A resposta, em muitos casos, é que suas contribuições não estão sendo vistas e reconhecidas. Uma razão para o motivo de isso acontecer é que as pessoas simplesmente não são boas em avaliar a competência — uma característica crucial para ter sucesso no trabalho — e as percepções de competência são tão importantes para o sucesso quanto a competência real.
Mas os resultados geralmente não falam por si mesmos? Na verdade, não, mesmo quando tudo se resume a números. Considere um vendedor: suas vendas podem aumentar, mas poderiam ter aumentado sem seu esforço devido à qualidade superior de seu produto ou aos esforços de marketing que finalmente renderam frutos. Se as vendas caírem, poderia ter sido como resultado de uma concorrência crescente.
Muitas vezes é difícil isolar os verdadeiros propulsores de desempenho, incluindo o papel exercido pela sorte e pelo nível de dificuldade. Por conta disso, as pessoas tendem a avaliar a competência com base em outros fatores, o que significa que você precisa fazer mais do que produzir resultados para convencê-las de sua boa qualificação. Uma maneira de conseguir isso é demonstrando confiança em suas habilidades.
Um estudo pioneiro de 1982 explorou essa conexão entre confiança e percepções de competência. Os psicólogos Barry Schlenker e Mark Leary pediram que 48 voluntários classificassem a competência (entre outras características) de 60 pessoas imaginárias que estavam disputando um torneio de tênis ou se submetendo a uma prova final de universidade. Os voluntários receberam duas informações cruciais: o que as pessoas imaginárias previram que seu desempenho seria — de muito ruim a muito bom — e o desempenho “real” das pessoas. Em seguida, eles tiveram de avaliar a competência de cada pessoa imaginária.
E eis que a previsão da pessoa teve uma forte influência sobre como os entrevistados percebiam sua competência: os observadores avaliaram as pessoas que fizeram previsões otimistas como muito mais competentes do que seus concorrentes mais modestos, independentemente da precisão dessas previsões e se o desempenho delas realmente foi bom. Mesmo com uma previsão otimista e um resultado sofrível, as pessoas ainda foram classificadas como quase duas vezes mais competentes do que aquelas que previram com precisão seu baixo desempenho. Isso parece sugerir que, se alguém perguntar como você espera que seja seu desempenho, você deve dar uma resposta positiva e confiante. Uma previsão negativa pode fazer com que você seja percebido como nitidamente menos competente — não importa se seu desempenho real seja bom.
Nas últimas décadas, pesquisadores estudaram os efeitos de projetar confiança versus modéstia, chegando a conclusões bastante contraditórias. Entretanto, uma replicação recente do estudo de Schlenker & Leary, de 1982, sustentou aquelas conclusões originais. Descobriu-se que projetar confiança leva a efeitos positivos, mas apenas em cenários não comparativos. Em outras palavras, não há problema em elogiar sua própria competência, desde que você não diga que os outros são incompetentes.
Mas por que as pessoas veem outros que são mais confiantes como mais competentes, mesmo quando o desempenho deles sugere o contrário? Uma explicação é nossa tendência a acreditar no que nos é dito e a confirmar nossas crenças selecionando informações que sustentem essa propensão. A isso damos o nome de viés de confirmação. Se você projetar confiança, os outros tendem a acreditar que você sabe do que está falando e eles filtrarão informações ambíguas (como, por exemplo, o quanto a sorte pode ter lhe ajudado ou prejudicado) para se adequar à impressão inicial dessas outras pessoas.
Embora seja imprudente projetar uma falsa confiança quando você sabe que não terá um bom desempenho, exibir modéstia demais também não lhe fará muito bem. Como vimos no estudo de Schlenker e Leary, as pessoas tendem a punir os agentes humildes, decidindo contra eles e escolhendo os mais confiantes. A modéstia é considerada uma proteção contra possíveis insucessos, uma tentativa de cortar o barato dos críticos. Se os próprios especialistas não confiam em sua capacidade, como alguém mais pode confiar?
A fim de convencer os outros de suas habilidades, você deve criar o hábito de comunicar que é bom no que faz — sem qualquer autodepreciação em relação às suas competências principais.
Contudo, isso nem sempre é fácil de conseguir. Para se sentir mais autêntico ao demonstrar confiança, primeiro você precisa se convencer disso. Pergunte-se: No que eu sou bom? Qual foi meu maior sucesso até agora? Por que os outros deveriam ser guiados por mim? O que eu sei que eles não sabem? Se você tiver dificuldade em responder a estas perguntas, pode ter um problema — como poderá convencer os outros de sua competência se você mesmo não estiver convencido?
“Elogie-se com ousadia”, disse o filósofo Francis Bacon, pois, arrematou ele, “algo sempre persiste”. Se quiser garantir que suas conquistas sejam reconhecidas, pense em como seu gestor e seus colegas veem você e suas habilidades. Você acha que eles têm uma boa noção da sua competência e experiência? Se a resposta for negativa, você pode demonstrar mais confiança em suas tarefas? Isso não significa necessariamente que você deva se exaltar em toda e qualquer oportunidade, mas, sim, projetar uma atitude otimista. Ao demonstrar mais confiança em suas habilidades, você se posiciona de forma a ser reconhecido por sua competência e por suas contribuições.
Jack Nasher é professor da Munich Business School e membro do corpo docente da Stanford University. É consultor em negociação internacional e o psicólogo empresarial mais lido na Europa continental. Seu trabalho foi publicado em periódicos como The Wall Street Journal, Fast Company e Forbes. Nasher é membro da Sociedade de Personalidade e Psicologia Social e um dos principais profissionais da Associação de Psicólogos Empresariais. Ele já palestrou no TEDx, além de se apresentar como mentalista no renomado clube de ilusionistas Magic Castle, em Hollywood.
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